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  成本控制方法研究_经管营销_专业资料。成本控制方法研究 成本控制,是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由 成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生以前和成本控制过程 中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以

  成本控制方法研究 成本控制,是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由 成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生以前和成本控制过程 中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以 保证成本管理目标实现的管理行为。 一、我国企业成本管理的现状: 观念是指思想意识、思维活动的结果,在西方哲学中多译为“理 念”,成本管理观念是指人们对成本问题总的认识和最基本的看法。 要实现成本管理的新要求,就必须树立现代企业成本管理观念。我国 企业成本管理经过多年的发展,取得了许多成绩,但同时也存在着一 些问题,主要有以下几点: 1. 成本管理观念落后。目前我国企业成本管理观念依然落后, 主要表现在对成本管理的范围、手段及目的等方面的认识存在偏差。 很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部, 甚至仅包括其生产过 程,而忽视其他企业及其相关领域成本行为的管理。其目的局限于降 低成本,很难从效益的角度看成本的效用,而且采用节约的方式降低 成本,不能应用成本效益原则,通过发生成本效益,进而实现更大的 收益,这些落后的观念已经不能适应日益激烈的经济环境。 2. 成本管理方法陈旧。据调查, 目前我国有 42.8 %的企业使 用分步法,55.7 % 的企业使用品种法。而当前世界生产发展的趋势 是小批量、多品种的生产方式,由于购买者的爱好并非完全相同,购 买者完全可以根据自身的需求,来要求厂家设计、生产自己满意的商 品,而厂家也高效率的保证其购买者能在较短的时间内,得到自己想 要的产品。在这种情况下,一条生产线上可能需要同时生产几种完全 不一样的产品,而这种生产方式适用于分批法计算产品成本。我国目 前仅有 6.2%的企业采用这种方法来计算,这表明我国的生产组织方 式仍是粗放型,对消费者的个性重视不够,相应的成本核算方法的简 单化。据调查发现,目前我国企业主要采用的成本管理方法有标准成 本、计划成本、目标成本法、在企业中未得到推广。 3. 不良利益驱动导致成本信息失真。在我国,有很多的企业管 理者在偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利等不良利益的驱动下,任意调 整、编造成本资料,从而使成本信息失真现象日益严重,并造成以成 本为基础的各种管理活动的效能降低,甚至给企业造成损失。 4. 分工过细,人力资源浪费严重。现在我国企业内部的分工越 来越精细,从而要求企业进行高度的协作管理,由此导致企业管理的 协调成本过高;另外,由于过细的分工导致企业管理复杂化,不利于 企业管理效率的提高,从而给企业带来一定的低效率成本,并造成直 接经济损失和人力资源的严重浪费, 这也是企业管理费用增加的一个 原因。 由于分工层次及协作环节的增加, 信息在传递过程中时间延长, 不必要的停留环节增多,在一定程度上导致信息的损耗和失真,这就 可能使企业决策失误的可能性增加,导致企业管理的失误成本增加。 综上所述,我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需 要,就必须改革、完善现有的成本管理系统。 二、现代企业成本管理的对策和措施: 1.树立企业成本管理的系统观念。一方面,为使企业产品在市场 上具有竞争了,成本管理就不能局限于产品的生产过程,而应该将其 延伸至产品的前期分析及后期的维修服务。 根据成本全过程管理的要 求, 对所有的成本内容( 生产成本、库存成本、销售成本、维修成 本、技术成本、信息成本) 都予以严格、细致的科学手段进行管理, 以增强产品在市场中的竞争力。另一方面,随着市场经济的发展,非 物质产品日趋商品化。与之相适应,成本管理的内涵也应由物质产品 成本扩展到非物质产品成本,如:资本成本、服务成本、环境成本等。 2.在成本管理中引入战略成本管理思想。 为了争夺生存和发展的 空间,将成本管理导入企业战略管理并与之融合,这无疑是传统成本 管理顺应潮流的重大突破。战略成本管理关注成本管理的战略环境、 战略规划、战略实施和战略业绩,可表述为“不同战略选择下如何组 织成本管理”。战略成本管理就是通过战略性成本信息的提供与分析 利用,以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,这也 是战略成本管理的终极目标。例如:邯钢实行“模拟市场核算,实行 成本否决”,以责任会计为中心的战略成本管理模式,邯钢从实际出 发,制定了低成本发展战略,并充分利用战略管理会计的外向性、整 体性等特征进行战略规划。通过实施有效的价值链分析法,实行“模 拟市场核算”,从产品在市场上被承认的价格开始,一个工序一个工 序地剖析,使企业的成本管理深入到各基层单位,挖掘其增值能力, 对不必要的和完成质量不佳的作业进行改进和否决。采用“总成本领 选”战略,推行“成本否决”突出实效,落实责任。邯钢在激烈的市 场竞争中运用战略成本管理的思想,获得并保持了竞争优势,创造了 我国冶金行业的一流佳绩。 3. 引入先进的成本管理方法。在现代企业中,间接费用的比重 大大地增加了,间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变,许多 费用甚至完全发生在制造过程之外。 加之现代企业自动化程度日益提 高,直接人工成本极大地减少,这就直接引发了作业成本法的产生, 进而引入先进的作业成本管理。作业成本管理是以提高客户价值、增 加企业利润为目的,基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过 对作业及作业成本的确认、计量,最终计算产品成本,同时将成本计 算深入到作业层次,对企业所有作业活动追踪并动态反映,进行成本 链分析,包括动因分析、作业分析等,为企业决策提供准确信息;指 导企业有效地执行必要的作业,消除和精简不能创造价值的企业,从 而达到降低成本、提高效率的目的。 4. 增强成本观念,实行全员成本管理。首要的工作在于提高广 大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合,生 产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全 员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。通过对成本专 业人才的培养和使用,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成 本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。 5. 采取有效措施,保证成本信息有效。企业应该建立健全的内 部控制制度,以保证企业财产的安全完整,检查会计资料的准确性和 可靠性,提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针。同 时, 还应注重提高企业管理者和会计从业人员的职业道德素养。 再次, 加强执法力度。对于不按成本开支范围和标准开支,任意调整、编造 成本会计资料的,只有做到有法必依, 执法必严,违法必究,才能 弘扬正气,打击邪气,扭转社会不良风气。 6. 进行工作流程的整合,减少不必要的分工。我国企业原有的 工作流程中既有适应企业发展的部分,也有不适应的部分,企业必须 对此进行认真的分析,并加以整合改进。在此基础上,企业应析自身 的优势,确定企业的核心竞争力,撤消与此不相关的环节,减少不必 要的层次,以保证信息技术的畅通和有效。 7.为了适应现代成本会计的发展, 必须完成本会计的组织, 建 立和健全成本会计规章制度, 实行全方位 全过程!全员管理成本, 使决策层和所有部门!单位都重视成本,人人关心成本,提高全员成 本意识和素质 对于成本会计人员来说, 除了应具备会计职业道德之 外不仅要懂会计和财务管理, 还要懂经营管理特别是要熟悉生产技 术, 学会运用价值工程成本最优化理论和方法, 同时还要熟悉并掌 握现代成本会计的理论与方法。 小批量采购的成本控制方法 寻求替代 当小批量采购的批量障碍难以突破,采购代价较高,而采购元器 件又是同类产品的通用元器件时, 企业可以考虑向同类生产厂家寻求 采购替代,从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上,每个生产 企业正常采购的每种原材料或元器件, 在数量上要想达到刚好用完的 准确程度是件很难的事,所以在生产企业的原材料仓库,各种品类的 原材料或元器件经常会有少量的剩余。因此,对于那些在同类生产厂 家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购, 寻求采购替代有 时可以大幅度的降低采购成本, 因为你所需要的东西或许正是其他同 类生产厂家放在仓库正急于进行处理的多余材料。 让技术人员参与采购 对于新产品的研发和试制,如果让生产技术人员参与采购有时 也可以减少采购的批量。一件新产品的试制,需要的原材料或原器件 的数量只有技术人员最清楚。如果让技术人员直接与供应商沟通,可 以让供应商确切的知道你采购的用途和数量的多少, 供应商可以将你 所需要的少量元器件安排在其他批量生产之中, 从而可以用比正常最 小批量还小的批量采购到所需的元器件,达到节约采购成本的目的。 与供应商结成战略联盟 通过与供应商结成战略联盟,也可以降低小批量采购成本。生产 企业如果与供应商结成战略联盟, 两者之间的关系就不再是简单的采 购关系,而是一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系,双方不需 要在一次交易中就急于收回成本, 而是通过长期的交易来实现权利和 义务的平衡。在这种合作关系下的小批量采购,供应商不会因为批量 太小而不生产或要求很高的价格,反而会想办法节约成本,为长期的 合作尽到自己的义务。 联合采购联合采购是指同类型的中小生产企业, 为了在采购价格 上获得有利地位, 扩大采购批量, 联合起来共同采购的一种采购方法。 中小企业由于生产规模小,在采购中的被动地位是很明显的,但通过 跨企业的联合采购就可以扩大采购批量,降低采购成本。在可能的情 况下,中小企业可以考虑组织或加入采购联盟,在原材料采购上联合 起来,就可以增加防范风险的能力。多家企业联合采购,集小订单成 大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,争得和大企业一 样的“江湖地位”;联合采购直接面对制造商,这样就可以摆脱代理 商的转手成本,通过直接与制造商交易,减少中间层次,大大降低流 通成本和保障产品质量。 第三方采购 第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的 经验表明,与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多 的价值和购买经验,可以帮助企业更专注核心竞争力。第三方采购多 以采购联盟的形式存在,通过第三方进行小批量采购,可以变小批量 为大批量,加上采购联盟的行业地位与采购经验,可大大降低采购成 本。 一 、产品成本核算的几种主要方法 1、品种法 品种法也称简单法,是按照产品品种归集生产费用,计算产品成 本的一种方法。它主要适用于大量、大批的单步骤生产,如发电采掘 等生产。在这种类型的生产中,产品的生产工艺过程不可能或者不需 要划分为几个生产步骤, 因而也就不可能或者不需要按照生产步骤计 算产品成本。在大量、大批的多步骤生产中,如果企业或车间生产规 模较小,或者车间是封闭式的,或者生产是按流水线组织的管理上不 要求按照生产步骤计算产品成本,也可以采用品种法计算产品成本, 如小型水泥厂、织布厂及辅助生产成本的供水、供电、蒸汽车间等。 2、分批法 (1)特点及适用范围。分批法是按照产分步法是按照产品的生产 步骤归集生产费用,计算产品成本的一种方法。它主要适用于大 量、大批的多步骤生产,因为在这些企业中,产品生产可以划分 为若干个生产步骤进行。 三 、成本控制的措施 1、事前成本控制措施 (1)领导决策控制成本措施。任何领导层决策都可能会影响企业未 来的发展,所以领导的决策是企业成败的第一步。领导者如何能在变 化莫测的市场中作出正确的决策,首先必须做到以下几点:建立健全 企业决策规范体系;建立广泛的信息收集渠道;严格决策论证程序不 走过场;完整记录决策过程;坚持决策失误责任追究制度。只有有一 定的准绳和规范,才能在决策中规避风险,从而为企业节约成本,带 来更大的利益。 (2)产品设计控制成本措施。企业生产管理要全面、系统。产品设 计阶段的成本控制非常重要, 因为产品的成本有 80%在设计阶段就已 经确定,在生产环节想要大幅度降低成本是不可能的。如果企业在产 品设计上做得出色,能与消费者产生共鸣,引起消费者的购买欲望, 这又是成功的一步。通过大幅度提高销售量来促进产量的提高,从而 就降低了单位产品分担的固定成本。 2、事中成本控制 1)对材料成本的控制措施。材料成本的高低取决于材料的耗用量和 材料价格两个因素。首先是对材料耗用量的控制,即在定额法下通过 制定先进合理的定额和实际限额发料制度进行的。 车间施工人员和技 术检查员要监督工人按图纸、工艺、工装要求进行操作,实行首件检 查,防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维 修和使用情况,不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的 品种、规格、材质实行限额发料,监督领料、补料、退料等制度的执 行。生产调度人员要控制生产批量,合理下料,合理投料,监督期量 标准的执行。其次是对材料价格的控制,即对原材料的采购价格、运 输费用、运输途中的合理损耗,材料入库前的挑选、整理费用进行控 制。选择最佳的购货数量和购货批次,选用适当的运输方式,提高采 购工作效益,降低采购费用,以达到降低材料价格的目的。 (2)对成本计划的控制措施。在企业成本控制的工作中,应当以成 本控制为目标,以成本预测为基础,以成本监督为手段,实行全员、 全过程的成本管理,从而达到降低成本的目的。应该制定严格的成本 标准,但成本计划中的一些指标都比较综合,还不能满足具体控制的 要求,这就必须规定一系列具体的标准。其实,监督成本的形成,就 是根据控制标准, 对成本形成的各个项目经常进行检查、 批评和监督。 不仅要检查指标本身的执行情况, 而且要检查和监督影响指标的各项 条件。成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。最后要及时 纠正偏差。针对成本差异发生的原因,查明责任者,分别情况,分别 轻重缓急,提出改进措施加以贯彻执行。 (3)对工资成本的控制措施。对资本成本的控制就是对人力资源的 控制,不同的工资制度有不同的控制方法。计时工资制度下的工资制 度,一方面是反映工时定额执行情况的,即数量差异。当实际工时大 于定额工时时,反映劳动生产率降低,工资费用的浪费,反之,当实 际工时小于定额工时时,反映劳动生产率的提高,工资费用的节约。 另一方面,是反映工资单价的变动,成为价格差异,实际工资单价是 由工资总额中应计入成本的工资费用和实际生产工时两个因素决定 的,在实际生产工时一定的情况下,计入成本的工资费用越多,工资 单价就越高;在工资费用一定的情况下,实际生产工时越多,工资单 价就越低。因此,充分利用工时,压缩工资中的非生产时间也是节约 成本的一项重要因素。 (4)对制造费用的控制措施。制造费用是指企业为生产产品和提供 劳务而发生的除直接材料、直接人工以外的各种间接费用,其内容有 生产管理部门人员、 生产服务人员的工资及福利费、 折旧费、 修理费、 办公费、水电费、劳动保护费、机物料消耗、季节性修理车间的停工 损失等。 有定额的按定额控制, 没有定额的按各项费用预算进行控制, 制定降低成本措施,提高产品的合格率、优质率。 3、事后成本控制 通过实际成本和一定标准的比较,确定成本的节约或浪费,应进 行深入的分析, 查明成本节约或超支的主客观原因, 确定其责任归属, 对成本责任单位进行相应的考核和奖惩。通过成本分析,为日后的成 本控制提出积极改进意见和措施,进一步修订成本控制标准,改进各 项成本控制制度,以达到降低成本的目的。成本的实时控制主要是针 对具体各个成本费用项目进行实地实时的分散控制。 而成本的综合性 分析控制,一般只能在事后才能进行。成本事后控制的意义并非是消 极的,大量的成本控制工作有赖于成本事后控制来实现。从某种意义 上讲,控制的事前与事后是相对而言的,本期的事后控制,也就是下 期的事前控制。 四 、结语 企业的成本控制要树立起全面管理意识,建立起相应的管理制度 和组织领导,抓住管理的关键环节,重视和解决管理中出现的问题, 采取有效途径和措施, 对项目进行全过程控制, 从而实现最大限度地 提高项目管理效益。 企业的成本控制也是随着社会发展和企业自身经 济节后的调整而不断变化和发展的, 所以就要求企业领导者和财务管 理工作者不断地加强学习,自我更新,科学、正确地实施企业成本控 制。唯有做好这一点,企业才能在市场竞争中占有优势,才能有机会 赢得更多的客户,才能获得更多的盈利,积蓄更多的资源,最终使企 业实现更充分的发展、壮大。 目前,在中国有许多企业对人工成本管理的理念尚未足够重视,与企 业成本管理相比,人工成本管理基础比较薄弱。企业的高层管理者没 有从战略上认识人工成本管理的重要性, 对人工成本缺乏深入的研究 分析,缺少人工成本控制管理方法。那么,企业应如何进行人工成本 控制呢?下面谈谈笔者的几点认识和看法。 一、要树立正确的人工成本控制理念 传统的成本管理遵循着低成本竞争的理念。但在现代新的制造环境 下,虽然保持低成本仍然构成产品市场竞争力的重要方面,但对人工 成本而言,远非一个“低”字所能涵盖得了。企业面临着在产品市场 上保持“低人工成本”和在人才市场上保持“高竞争力薪酬”的两难 选择。使人工成本与企业经济效益保持协调的比例关系,寻求人工成 本投入和产出的“度”,即对人工成本的合理投入量进行最佳控制, 从而降低产品成本,促进经济效益的提高,这是人工成本管理的关键 所在。但是,企业内部管理提供信息的现行成本管理系统,仍然拘泥 于传统的成本会计方法与成本管理制度, 未能意识到人工成本独特的 战略影响力,使人工成本管理的作用未能突显出来。因而,逐步建立 人工成本控制管理体系,加强人工成本的管理和控制,正当其时。 二、构建人工成本管理体系 1.构建管理体系的基本方法。针对企业的实际状况,我们借鉴在质量 管理体系中常用的管理体系,即戴明的 PDCA 循环管理体系,对企业 的人工成本管理体系进行建立。戴明环的核心思想是 PDCA 循环,P、 D、C、A 分别是英文的 Plan (计划)、Do(执行)、Check(检查)、 Action(处理)四个单词的第一个字母。PDCA 循环认为,质量管理 工作必须顺序经过的四个阶段是:计划(P)阶段,明确所要解决的 问题或所要实现的目标,并提出实现目标的措施或方法;执行(D) 阶段,贯彻落实上述措施和方法;检查(C)阶段,对照计划方案, 检查贯彻落实的情况和效果,及时发现问题和总结经验;处理(A) 阶段, 把成功的经验加以肯定, 变成标准, 分析失败的原因吸取教训。 2.各环节的主要工作。P 环节进行预测和计划工作;D 环节进行统计 和核算工作;C 阶段节进行分析评价价及预警工 作;A 阶段进行考核和修正工作。人工成本计划环节主要包括工成本 预测和人工成本计划两个主要工作。 人工成本预测是进行人工成本决 策的前提,尽量采用量化的方法进行预测,这样才能为人工成本决策 的正确制订提供前提保障。 人工成本计划主要包括人工决策和人工成 本预算两个方面,人工成本决策是在成本预测的基础上,按照既定或 要求的目标,运用一定的专门方法,对有关方案进 三、建立人工成本总额控制指标体系 人工成本总额控制也是人工成本管理中的核点工作之一。 在进行人工 成本管理工作中一定要把握住总额控制的原则, 进行从上到下的控制 工作,这是它不同于一般薪酬管理的根本所在。总额控制体现了人工 成本管理的宏观特点和战略意义。人工成本投入产出分析指标: 1.劳动分配率=(总人工成本/企业增加值)×100%反映劳动投入对企 业净产出的影响,又反映企业新创造价值中对职工分配的份额。 2.2.人事费用率=(总人工成本/主营业务收入)×100%反映劳动投入 占实现价值形态的总产出程度,是反映劳动投入产出的指标。 3.人工成本利润率=(利润总额/总人工成本)×100%上述指标能反映 劳动生产率与劳动力收入水平之间的关系, 能直观地判定企业人工成 本高低状况。 4.人工成本含量=(人工成本/总成本)×100%人工成本占总成本的比 重,反映活劳动对物化劳动的吸附程度,这一比值愈低,反映活劳动 所推动的物化劳动愈大,反之,活劳动所推动的物化劳动愈小。 四、建立人工成本弹性控制指标体系 企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态, 即从动态 的角度,通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售 收入、人均总成本变动幅度的比值―即弹性的控制,把人工成本水平 的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。 (一)人工成本弹性控制 1.人均人工成本的利润弹性。 把当年的人均人工成本和利润值分别设 为 L 和 V,把上年的人均人工成本和利润分别设为 L0 和 V0,那么 平均人工成本的利润弹性可以表示为:E1=(L- Lo)(V- Vo)2.人 均人工成本的销售收入弹性。 把当年的人均人工成本和销售收入分别 设为 L 和 S,把上年的人均人工成本和销售收入分别设为 L0 和 S0, 那么平均人工成本的销售收入弹性可以表示为: 2 (L- Lo) (SSo)和总成本分别设为 L 和 C,把上年的人均人工成本和总成本 分别设为 L0 和 Co,那么平均人工成本的总成本弹性可以表示为: 3 (L- L)(C- Co)4. 人工成本综合弹性的计算公式: X=0.4E1+0.4E2+0.2E3 式中: 表示人工成本的综合弹性通过以上弹 X 性比率,不仅可以让我们了解到成本的变化, 还考虑到了其变化的速率,从成本控制角度来说更具有科学性。 (二)人工成本比率控制 企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本, 而人工成 本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的, 以行业平均的 劳动分配率、人事费用率、人工成本含量这三个比率指标为参照,衡 量企业与行业对应比率指标的偏差程度。 1.企业、行业人工成本比率的偏差率的计算公式:计算出企业 当年的劳动分配率、人事费用率和人工成本含量,分别用 r1、r2 r3 表示:r1=L/v,r2=L/s,r3=L/ c 其中,v 表示当年的人均增加值; S 表示当年的人均业务收入;c 表示当年的人均总成本,再设行业当 年平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本含量分别用 rv、rs、 re 表示,则企业、行业人工成本比率的偏差率公式为:Dv=(rv-r1) /rv ;Ds=(rs-r2)/rs ;Dc=(rc-r3)/rc 式中,Dv 表示企业劳 动分配率与行业劳动分配率的偏差率:Ds 表示企业人事费用率与行 业人事费用率的偏差率:Dc 表示企业人工成本含量与行业人工成本 含量的偏差率。2.企业、行业人工成本综合偏差率的计算公式: Y=0.4Dv+0.4Ds+0.2Dc 式中:Y 一一企业、行业人工成本综合偏差率 (三)综合评价 X 表示企业人工成本综合弹性,是从增长状态来考虑人工成本 状况;Y 表示企业、行业人工成本比率的综合偏差率,是从水平状态 来考虑人工成本状况。两者综合分析企业人工成本状况时,有以下类 型: 双向控制型: X≤ 1 ,0 Y≤ 1 (良好) 比率控制型:X1 ,0 Y ≤1 弹性控制型: X ≤1 ,Y 0 双向失控型: 1 ,Y 0 (一级预警) (二级预警) (三级预警) 建立人工成本总额和弹性及比率指标体系是在人工成本管理模 式中检查环节的工作,它是分析评价工作有效性的基本保证,它还是 人工成本控制的核心工作。 总额控制和弹性控制的原则是人工成本控 制的基本原则,缺少了人工成本总额的控制,再科学的薪酬设计方案 都是没有意义的,缺少了人工成本弹性控制,就会给企业带来沉重的 经济负担或人才的大量流失。随着社会不断地发展,企业的决策层也 认识到了人工成本管理的战略价值, 今后企业在这一方面的研究会不 断深入,其理论研究会不断完善,研究方法会更为具体和科学。随着 我国加入和经济全球化的加快,市场竞争也愈演愈烈,如何寻求更好 的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。 市场经济的 发展要求其加强成本管理,提高企业经济效益和竞争能力。 因此,企业 应充分认识到成本管理完全是企业自己的事,企业必须自己主动地加 强成本管理,这是市场经济的客观需要,若企业不遵循这一客观需要, 企业就可能被社会所淘汰。

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